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壹、書名：新世紀管理大師（The Capitalist Philophers:the geniuses of modern businesss−−their lives，times and ideas ）

貳、作者：安竹‧蓋柏（Andrea Gabor），齊若蘭翻譯

參、出版：時報出版股份有限公司

肆、出版日期：2001年1月1日

伍、內容摘要：

新世紀管理大師（The Capitalist Philophers:the geniuses of modern businesss−−their lives，times and ideas ），著者安竹‧蓋柏（Andrea Gabor）經由本書冷靜透過歷史鏡頭，探討「人」──史隆（Alfred Sloan）、杜邦（Pierre du Pont）、麥克納馬拉（Robert McNamara）、杜拉克、巴納德（Chester Sarnard）等十三位管理大師之管理觀念，重新審視美國管理根源，刻畫出該國管理學發展的故事，分析熱門新觀念，是管理人應閱讀的經典著作。區分如下：第一章∕科學管理之父──泰勒。第二章∕後科學管理之母──傅蕾特。第三章∕美國企管界的哲學家國王──巴納德。第四章∕人際關係學派的始祖──羅里斯柏格與梅岳。第五章∕將數字管理引進科學管理的新時代──麥納馬拉。第六章∕從人際管理理論到系統動力學──馬斯洛與麥克雷格。第七章∕品管運動與學習型組織的先知──戴明。第八章∕在乾草堆中找針的經濟學家──西蒙。第九章∕史學家與企業執行長──錢德勒與史隆。第十章∕大思想家──杜拉克。

著者安竹‧蓋柏（Andrea Gabor）目前擔任紐約市立大學巴魯克學院（Baruch College）教授，曾任《美國新聞與世界報導》資深編輯與美國《商業週刊》企業策略及科技線編輯，另有著作《發現品質的人》（The Man Who Discovered Quality）及《愛因斯坦的妻子》（Einsteins Wife）。

本書作者安竹‧蓋柏（Andrea Gabor）闡述二十世紀泰勒等管理學思想家的管理哲學，這些資本主義的哲學家長久以來，建構我們對企業與管理的觀念，為明日企業領導人提供重要洞見。任何一種管理哲學，都是以著作當時之時空背景與社會文化為基礎，並非憑空想像出來的。如果僅由表面理論去研究，隨時空的轉移，都將可能流於空泛。一定要將其思想根源一起掌握住，則每一種管理思維都將具有歷久彌新、永恆存在的長久價值。

陸、心得報告：

二十一世紀的企業競爭激烈，一方面以產品、價格、品質、成本、服務、產品差異、市場區隔等方式擊敗競爭者，另一方面又以產品通路、專利、仿冒、保護、開放、壟斷、獨佔等手段相互競爭。企業管理人唯有勇敢的另循行銷管道，為自己開闢出一條新道路，在新環境中大顯身手，透過「價值創新」創造新需求，新需求帶來銷售的增加，使得大量生產與成本下降，成本下降又進一步促使銷售價格下降，再進一步刺激新需求。

「管理」屬於一門藝術，猶如藝術家在現有的原料選擇不同的成分，以不同的份量來調和不同的元素，完成作品之全部過程。在於不同時期、不同領域、不同背景，該將何種管理觀念發揮到何種程度，必須結合不同的觀念而形成一套完整的模式。

「績效」即是追求成本最低與數量最多，管理績效全賴「機械」與「技術」。展望新世紀，管理思維將面臨新衝擊。宏觀方面，組織將走向網路化與虛擬化經營型態；微觀方面，因知識資源取代傳統的勞力、機械設備與土地，成為創新與生產力之來源，使得知識工作者成為管理應用主要對象。

本書第一章「科學管理之父─泰勒」，泰勒致力於發展管理科學，專長於因應新科技為企業帶來的新挑戰，打破怠工習慣，高舉威權管理旗幟，將工作、機具與維修技術標準化，對於工人施加嚴密控制，提高生產力，對於美國工業帶來深遠影響。但其缺點是為考慮到生產流程中的巨大變動性，加以不善於處理人際關係，其理論中以提出的勞工問題解決方案，造成之負面效應，幾乎淹沒工業化所帶來的進步。

泰勒一生與其世界觀，猶如象徵二十世紀初期理性主義精神興起，而理性主義精神塑造現代工業面貌，其最偉大貢獻乃是工業化成功關鍵主要依賴運用科學管理方法，尤其新興企業，規模與格局均龐大，管理工人不能使用人盯人，管理小工廠的散漫模式，來管理眾多員工與產品。必須依賴科學管理，制度化，設計一套管理方法，使員工有一套制度可遵循，制度看似很複雜，代表已經進入科學化管理方式，也是運用科學化薪資計算方式，員工上下得以提高生產力，為私人也為企業賺更多的錢。

本書第七章「品管運動與學習型組織的先知－戴明（Edwards Deming）」，被譽為品質大師，是統計學先驅，品質運動創始者之一，提出全面品質管理（TQM；Total Quality Management），六○年代，在日本廣為推行後，使其產業脫胎換骨，以耀眼的高品質產業，聳立於國際經濟體系。他認為，產品品質是一種「以最經濟的手段，製造出市場最有用的製品」，他不停地灌輸日本人「品質散佈在生產系統的所有層面」的觀念，更指出品質不良的責任，有百分之八十五以上責任可歸咎於管理不良。TQM原本使用於產業界，在看到TQM的優異成效後，日本與美國的教育體系，亦開始引進TQM，他相信唯有高階主管才有能力改革整個系統，因此，高階主管必須學會接受他人的批評，看清楚自己的管理哪裡出了問題。主張企業主管應將公司視為一個相互依賴的系統，與供應商成為合作伙伴，重新關注顧客與市場研究，重視團隊合作與員工訓練，且與員工建立新的互信關係，不是憑藉恐嚇、高壓手段管理員工。其管理轉型十四要點如下：

一、創建改進產品與服務的一致目的。以提昇競爭力、永續經營及提供工作機會。

二、採用新哲學。管理階層必需領悟這種新挑戰與責任，來領導改變。

三、停止依賴大量檢查來改善品質。把品質從開始就築入產品裡，以消除大量檢品的必要。

四、停止以低價得標的採購方式。考量全面成本降低才是問題解決重點；儘量使單一品項，只有一供應來源，並與各供應商建立長期互信合作關係。

五、持續改進生產及服務系統。因而不斷提昇品質及生產力，並降低成本。

六、建立在職訓練制度。訓練是品質改進的一個關鍵環節，必會帶來永久益處。

七、建立領導制度。管理的工作不是監督，而是領導。

八、驅逐恐懼。一個人要在沒有恐懼時，才會有最佳的表現；要讓員工都能真心地為組織工作。

九、撤除部門間的藩籬。各部門的人應如一個團隊般工作，以預見產品或服務的生產及使用時的問題。

十、取消為員工任意訂立的口號、標語、訓示、或目標。這些只會帶來挫折及怨懟，因大多問題的成因是來自系統制度，是在個人改變能力之外。

十一、取消為員工訂立的工作標準配額；用領導制度來替代。取消管理工作的數字目標；用領導制度來替代。

十二、清除員工以工匠精神為豪的障礙。從僅對數字負責改為對品質負責；取消年度績效考核。

十三、鼓勵每個人積極地進修與自修。使員工熱切於學習與自我成長。

十四、採取行動完成轉型。由上而下貫徹上述各原則，讓管理轉型成功為每個人的責任。

戴明（Edwards Deming）反對傳統的績效評估與論功行賞制度，他相信，企業不需要靠操控員工，來激發員工的表現。美國企業大都僅追求短期利潤，缺乏新產品與服務的計畫，以保持公司的活力，致無法持續提供更多工作機會。面對這種不利局面，戴明認為，美國企業必須依照前述十四點確實執行，所以，企業管理人首要之務，在於「學習如何改變，接受重大變革」，領導企業改變為適應時代需求的經營體。

本書第十章「大思想家－彼得•杜拉克(Peter F . Drucker )」被譽為管理學之父，是偉大企業的鼓吹者，可說是管理思想及智慧的泉源。「企業必須以市場為導向」信念是他輔導企業的中心思想，企業市場導向可透過顧客滿意，對組織績效有正向的間接效果。市場導向的企業須考量組織創業精神與顧客滿意度，唯有充分了解顧客所關切的需求，審視經營策略與方針，始能獲得消費者的認同，進而增進企業之績效。近年來，社會邁向知識經濟之時代，在以知識為主的時代中，最重要的是能夠即時掌握有效的知識，與顧客之需求，進而發展出企業無可取代的know-how，促使企業持續成長、經營。這些知識將成為攸關今後企業是否能持續擁有競爭力，不斷自我提升績效的重要資訊。因此，企業在導入市場導向的過程中，所考慮的不再是單方面的考量其影響組織績效因素，而是牽涉到更複雜的組織創業精神與顧客滿意，所以企業管理人必須了解顧客要的是什麼，審視經營策略與方針，才能得到消費者認同，增進企業績效。隨著知識經濟時代來臨，企業的經營環境面臨很大的改變，傳統的土地、金錢等資源已不再是唯一競爭優勢，取而代之是知識的運用，企業面對這一波大環境的變革，是如何以分權管理方式，來達到組織有效運作？

傳統的策略聚焦在生產力，其基本公式「產出除以投入」；換言之，要提高企業競爭力，一是將投入最小化，另一是將產出最大化。惟本觀點僅能適用在現有市場與競爭範疇中，如涉及創新問題，生產力觀點將毫無著力點，因創新不能單以投入、產出二者衡量。

「創新」觀點可以分為二派，一派將創新視為隨機發生的事件，討論企業家精神，嘗試與錯誤，由失敗中學習等，最早提出此觀點的是經濟學者熊彼得，此學派被稱為「熊彼得學派」。此派問題在於隨機的創新很難學習，所以所創新算是一種賭注。另一派將創新是同系統化過程，討論創新的模式、思考方式、理論、方法論、分析框架，以及機會最大化、風險最小化等問題。

企業要做到經營標竿，管理方式大致可分為「集權式管理」與「分權式管理」，哪個重要？取決於企業所經營的環境與未來所要完成的任務。多年前，成功的企業家傾向於「集權式管理」，量大而變化少的工作，財物控管、集團化模式，藉由嚴格的財物控管與威權紀律，帶領龐大的企業。前者如位居塑膠產業龍頭，近年又投入石油市場的台塑集團與台積電專注於晶圓代工生產，後者如積極朝向多角化經營的宏碁集團，「分權式管理」好處在於做好專精，靈活打仗，依靠知識經濟賺錢的企業，產品生命週期相當短，很快就會被競爭對手的新產品所取代，組織一定要做到快速反應與專注在專精領域兩項特性，在整個企業集團中，最能夠熟知整個產業脈動的往往是集團底下最前線單位，總部必須在不違背經營大原則下給予高度的自主權，使各單位獨立作戰，才能達成企業的經營目標。這些企業不但各自在不同領域中創造出經營佳績，在管理上也成為後代創業的學習標竿。但是就管理層面嚴格來說，一個企業為集權組織或分權組織，很難以二分法來明確劃分，只要不是完全的集權，業界多數認同為分權化組織，無論企業是採取何種經營方式，最終目的都在於提升企業競爭力。新一代的管理者挾資訊科技這個新武器，改變企業界的風貌，新科技帶來新優勢，得以決策於千里之外，不僅可以運用科技來掌握資料，也得以掌握客戶對於產品的反應。

　　  我國目前經濟，已經由傳統產業轉型為奈米高科技產業，固然應引進各路專家學者之優良管理技術，惟應注意，各種學說有優點，同時也有其缺失，所以，企業要提高勞動生產力，其得以使用方法如下：

一、        提高工作績效：材料、機械、工具等影響效率因素，隨時多作研究與改進，以最少投入成本獲得最高經濟效益，達到真正合理有效。

二、        員工應有合理待遇：主管人員應設定合理分享員工與投  資者，所以除了工作方法應改進，搭配獎金制度激勵員工士氣，優質員工才不會外流。

三、        確保產品品質：要求員工於材料進貨時，應要求品質合於規格，做好每一步驟，可以省下檢驗成品功夫，日本產品在世界上暢銷原因，即是認真講究「高品質」。

四、        自動化生產：將生產或加工設備改為自動化機械，將增加  總固定成本，惟所增加單位產品固定成本，分攤額小於單位變動成本（人工成本）時，走向生產自動化，使產品在價格上更具競爭力。因生產機器亦需要逐年折舊，在詳細成本效益分析計算後，可以發現自動化比多用人工合算時，即表示自動化可行。

五、        生態環境影響競爭能力：在經濟處於低迷情況下，那些尚能在世界市場競爭，並保持優良表現的國家，全靠企業經營的真實功夫─「生產力」所發生的鎮定作用。

六、        企業成長靠智慧：企業採取降低品質以降低生產成本，維持舊價格與利潤，也有採取犧牲利潤維持原有品質與價格水準，自行吸收成本上漲。均屬懶惰經營法，除非在國內受到壟斷性保護，在競爭性市場上必將遭勤勉有為企業對手所淘汰。所以，追求企業長期生存與成長，必須在經營管理上，平時鍛鍊改進缺失、預備景氣便差時，應付艱苦挑戰所必須透支的體力。

七、企業追求生產力：生產力指「投入」（資源成本）與「產出」（成本效益）之比率，「投入」低於「產出」幅度越大，就有越高的生產力。企業追求提高生產力過程，早期追求工廠勞動者的生產力，中期追求企業體系生產力，近期則追求全國性生產力。近期國內外市場競爭壓力日增，應該盡量設法發揮國家生產力。

八、政府協助企業：要提高全國生產力，應改善企業的生態環境，需要依賴公部門協助。生態環境包括經濟、財稅、金融、政治、教育、交通、科技等部門法規制度與承辦人員之態度。需將國家當一大規模之企業來經營，學習德國與日本等，協助農工商企業達成「提供滿意服務」與「賺取合理利潤」目標。政府施政過程中，事事講求謙虛、時效、成本、效益與目標，而非僅求手續齊備，甚至推拖拉，不管企業之方便與利益。

九、企業強化技術創新：「事業經營企業化」是企業經理人首要之任務目標，乃指「有效」達成「合理目標」，應對下述五項相關因素下功夫，現代化知識管理、整體化管理制度、理智化參與決策過程、有效化授權與控制、待人如己之用人與領導。今後企業努力重點，應由市場行銷導向、產品技術創新及投資可行性研究等三要素互相連貫。

陸、結論

「新世紀管理大師」所探討的十三位管理大師，例如使隆（Alfred Sloan）、麥納馬拉及巴納德（Chester Barnard）等均不僅是哲學家，也是實踐家，渠等雖無超人一等之領導才能，因為創造嶄新的公司形式，或改變企業經理人對於管理的想法與作法。新近企業管理者，往往能看到既有競爭者看不到的現實情況，他的工作是階段性革命，必須不斷挑戰現狀，留意自己所作所為是否有失當之處，或是哪些事情可以做得更好、更有效率，最重要的是當發覺有改革必要時，必須立即展開行動，認清現實與發動適當的回應行動。

不同的行業特性、社會文化背景，適用的管理體系均各有差異。不同的管理理念在運用程度拿捏上，需基於當時、當地的社會文化背景，以及企業本身的經營特性與當下的發展階段，經過全盤考量後，找出最適合於自身的管理制度，絕非全套移植使用。所以，不同的管理理論或觀念所代表的，可能是不同背景或典範下的產物。企業想要有未來，不可輕忽突創造未來的機會，由於企業為此需要付出相當大的代價，如果成功，通常會創造出新產業，不只是新產品而已。企業文化契合市場脈動就會成功，外在環境改變，企業文化也必須隨之改變，新的企業文化講求速度、大幅度變革與建設性衝突。

柒、參考文獻

一、書籍

1.安竹‧蓋柏著，齊若蘭譯，2002，新世紀管理大師，台北：時報出版社。

2.陳定國著，1983，有效經營，台北：元照出版公司。

3.John wareham著，林麗寬譯，1993，「卓越主管」何處尋？台北：天下文化。

4.Thomas J. Neff、James M. Citrin著，鄒應瑗譯，2001，「50位頂尖CEO的領袖特質」，台北：元照出版公司。

5.朱博湧、江逸之、王慧馨、宋健生、黃仁謙、黃正凱著，2006，藍海策略台灣版，台北：天下文化。

6.W.Edwards Deming著，戴九永譯，1997，戴明的新經濟觀，台北：天下文化。

7.Peter F. Drucker著，陳琇玲譯，2001，成效管理，台北：天下文化。

8.Michael E.Porter著，應小端譯，2001，波特看日本競爭力，台北：天下文化。

二、網站資料

「彼得‧杜拉克 網路，對文化的影響比對經濟大」（2000）

http://www.techvantage.com.tw/content/011/011114.asp